（文/霍东阳 编辑/张广凯）
近日，观察者发现上海港汇恒隆广场出现了一个耐人寻味的变化。
蓝瓶咖啡原有铺位退出后，劳力士进行了位置重组，而最终接手核心区域的并非奢侈品牌，而是迪桑特。
更值得关注的是，港汇本身原本就拥有一家迪桑特门店。去年7月，迪桑特还以该门店为核心在港汇落地了落地了跑鞋DYNAMIC FLUID 3.0的发布活动。换句话说，这不是一次新品牌入驻，而是一次向商场价值中心的迁移。
迪桑特即将开业的新店对面，正是近年来增长迅猛的瑞士品牌昂跑。这家昂跑门店在今年春天开业，本身就被视作高端运动品牌下到一楼的证据（几乎同时完成同样动作的，还有该商场的始祖鸟）。而原址的劳力士，一度是这家昂跑门店的对标坐标；现在，这家昂跑成了迪桑特即将开业的新店的参照。
另一面，迪桑特在上海静安嘉里中心筹备中的门店虽然尚未营业，但已经足够瞩目。
坐标的换位，折射出一场正在发生的高端零售重新洗牌。过去几年，迪桑特一直在商场楼上经营，靠圈层口碑而非地面流量维系增长。现在它走到一楼，在高端运动集聚的位置，与昂跑和始祖鸟站在同一条线上。
迪桑特的变化则揭示了另一个更值得关注的问题：安踏似乎正在形成一种持续制造百亿品牌的能力。
从东北“省服”，到全国大店
很多人习惯把迪桑特的成功归因于滑雪热。但如果把迪桑特过去几年的增长完全归结为滑雪市场，显然无法解释其突破百亿规模的速度。
2016年，安踏以1.5亿元联合日本迪桑特和伊藤忠，成立迪桑特中国合资公司，安踏持股54%，彼时迪桑特在中国的年销售额只有0.2亿元，门店仅6家。
九年的时间，迪桑特成为继安踏主品牌和FILA之后集团第三个百亿品牌，这样的增长速度并不常见。
事实上，中国真正参与滑雪运动的人口规模始终有限，很难支撑一个百亿级品牌。迪桑特真正抓住的，是运动消费逻辑的变化：过去消费者购买运动产品是为了参与运动；今天越来越多消费者购买运动产品是为了表达生活方式。
迪桑特最先瞄准了东北市场。东北的冬天足够长，滑雪场够多，当地人在“穿”上舍得花钱，高端品牌在社交场合有天然的圈层认同（许多户外品牌都向观察者网透露，东北市场是卖得最好的）。
东北成为了迪桑特的实验场，验证了品牌定位、圈层打法和供应链。
迪桑特的目标消费者是有消费力、重社交、在意“牌面”的城市中产，而这个人群画像在东北有异常高的密度。东北人最常去的核心商圈，从沈阳中街、哈尔滨中央大街到长春重庆路，迪桑特门店覆盖高端商圈与雪场，旗舰店面积够大，装修足够高端。
迪桑特长春欧亚卖场好几次拿下全国单店销量第一，有媒体报道，光是长春欧亚卖场这一家店，全年销售就已经破亿。
一家单店能做到这个体量，靠的不是广告，而是东北人重社交、圈层效应明显的传播结构：一个人穿了，身边人跟着穿，迪桑特的黑卡裂变逻辑，在东北找到了最肥沃的土壤。
裂变的前提是稳定的供应链。2016年长春首店开业后，迪桑特团队发现从韩国进口的商品交期始终无法稳定保障，销售旺季到来时，门店频繁出现缺货现象。于是迪桑特立即启动本土化生产，把供应链响应速度从周级压缩到天级。
迪桑特的三箭头LOGO，一度成为沈阳街头辨识度极高的视觉符号，“东北省服”的戏称由此而来。截至2025年底，迪桑特在东北三省的门店高达59家，其中辽宁25家、吉林18家、黑龙江16家，东北是这个品牌密度最高的大本营。
此外，因为迪桑特频繁出现在事业单位，“体制内穿搭”迅速与品牌绑定。甚至连LOGO——那三个向下箭头组成的图案，原本代表“直滑降”、“斜滑降”、“横滑降”三个滑雪技术，经过网友二创后，也获得了新寓意：深入群众、扎根基层。
跑通东北市场后，迪桑特开始系统性南下。上海新天地、北京三里屯、深圳万象天地、成都IFS等高能级商业项目，几乎都成为迪桑特重点布局对象。2025年底，迪桑特还在北京华贸中心开了家“全球旗舰店”，约1400平方米的黄金铺位，周围是一众奢侈品牌。
而此次进入港汇恒隆一楼，则进一步强化了这一趋势。这种策略与奢侈品牌的扩张逻辑更为接近。
对于迪桑特而言，旗舰店不仅承担销售功能，更承担品牌展示和用户教育功能。消费者进入这些门店后接触到的，不只是产品，而是跑步、高尔夫、滑雪、骑行等运动场景所构成的生活方式叙事。
因此，迪桑特近几年实际上完成了一次从“渠道扩张”到“渠道升级”的转变。它不再依赖门店数量增长，而是通过更高等级的商业位置、更大的店铺面积以及更强的场景体验能力提升单店效率。
丁少翔与安踏的“百亿方法论”
如果只看迪桑特，人们很容易把成功归因于品牌本身：滑雪热、高尔夫热、中产消费升级，或者东北市场的特殊土壤。但当类似的增长故事开始在可隆（KOLON SPORT）身上出现时，事情就没那么简单了。
始祖鸟在中国市场验证过的亿元大店模式，正在被迪桑特快速复制，迪桑特的4.0门店也在全国各地加速布局。
过去几年，迪桑特与可隆几乎走出了高度相似的发展轨迹：先完成品牌定位的重塑，再进入更高等级的渠道体系，通过旗舰店和体验店建立品牌势能，最后才逐步放大规模。
这种路径与之前安踏品牌“先铺店、后做品牌”的逻辑截然不同，更像当年的FILA仿佛用奢侈品和高端消费品的思维经营运动品牌。
某种程度上，迪桑特的百亿突破，真正值得研究的不是品牌本身，而是安踏是否已经形成了一套能够复制的“百亿方法论”。
这套方法论的核心人物之一，是丁世忠之子丁少翔。2016年安踏完成迪桑特中国合资公司的组建，丁少翔于次年正式接手中国区，从华南区总监起步，一路升任副总裁、董事长。
上文提到的启动本土化生产，正是由丁少翔“拍板”做出的决定。这个决定后来被他本人称为“进入中国市场做得最正确的一件事”。但放在更长的时间轴里看，它的意义不只是补货变快，而是确立了一个优先级：商品力先于品牌力，供应链先于营销。
供应链稳住之后，丁少翔建立了迪桑特开店逻辑的第二个支柱：判断一座城市值不值得深耕。考量维度不只是商圈等级和租金水平，还包括这座城市的运动氛围、圈层密度和消费结构。这套城市判断逻辑，决定了迪桑特扩张的速度与密度，始终与大多数运动品牌的惯性截然不同。
这套打法，在安踏体系内部也有一个更早的参照——始祖鸟。
始祖鸟由亚玛芬体育运营，而亚玛芬体育已经被安踏收入麾下；迪桑特则直接由安踏集团运营。换句话说，同一套旗舰大店模式、同一种高端运动品牌运营逻辑，其实正在安踏内部完成经验共享。
在传统服装集团中，品牌往往各自为战。但安踏近年来越来越像一个品牌运营平台，一个品牌验证成功的方法，会迅速成为集团内部的公共资产：始祖鸟验证了旗舰店模式，迪桑特正在复制并放大了这套模式。
两个“二代”，一场赛马
让这套方法论变得有意思的，是安踏在同一个赛道里同时跑了两匹“马”。
2023年全球投资者大会上，安踏首次明确提出，要将迪桑特和可隆共同打造为集团下一个百亿品牌。值得注意的是，集团并没有提前指定谁会率先到达终点，而是同时向两个品牌投入资源。
这种做法很像互联网行业常见的“赛马机制”。与其在一开始就押注某一个品牌，不如同时投入多个品牌，让市场完成筛选。
可隆与迪桑特的处境几乎对称。同样是成立超过半个世纪的海外户外品牌，同样在被安踏接手前于中国经营多年但规模有限，同样在2016至2017年前后纳入安踏体系，同样由“丁二代”操盘——可隆的董事长兼CEO丁思榕，是安踏执行董事丁世家之子。
两个品牌的赛道错开：迪桑特主攻滑雪、高尔夫、铁三；可隆聚焦露营、徒步。两者共用安踏在高端商场的渠道谈判能力和方法论底座，却分别在各自的场景里独立建立圈层认同，互不蚕食。
无论是迪桑特还是可隆，都呈现出高度相似的发展路径：先确立清晰的品类定位，再进入高端渠道，通过旗舰大店强化品牌势能，最终推动规模扩张。
2025年的财报，成为这场并行实验的一次阶段性验收。迪桑特零售流水首次突破100亿元，成为继安踏主品牌和FILA之后集团第三个百亿品牌。与此同时，可隆延续高速增长势头，成为集团增长最快的品牌之一。
两者共同推动安踏“其他品牌”板块收入达到169.96亿元，同比增长59.2%；毛利率达到71.8%，不仅远高于安踏主品牌的53.6%，也超过FILA的66.4%。
值得注意的是安踏体系中方法论的迭代速度在加快。安踏从FILA/始祖鸟身上学到的经验，用在了迪桑特；从迪桑特身上跑通的打法，正在被复制到可隆……
这正是"百亿方法论"真正值得关注的地方，它不依赖于某个品牌的先天基因，也不依赖于某个人的个人直觉，而是一套可以结构化传递的增长逻辑，在安踏的多品牌体系里反复验证、持续迭代。
但方法论的有效范围，从来不是无限的。
当迪桑特开始占据商场一楼，当它接触到的消费者不再只是那批黑卡用户和运动圈层，而是所有路过那个铺位的人，原来靠圈层裂变维系的溢价逻辑，就开始承受新的张力。始祖鸟在中国快速扩张后，已经面对“大众化稀释”的讨论；lululemon在全球增速放缓，部分原因也是品牌最初的核心圈层浓度被稀释。
安踏集团给出的2026年业绩指引颇具意味：安踏主品牌维持低单位数增长，FILA维持中单位数增长，而“其他品牌”板块则继续瞄准20%以上增速。
考虑到迪桑特和可隆已经成为该板块最主要的增长来源，这意味着两大品牌仍需保持远高于行业平均水平的扩张速度。在迪桑特突破百亿规模、可隆迈向数十亿规模之后，增长的难度显然已经不同于早期。
尽管集团对“其他品牌”板块2026年的增长目标从2025年的59.2%回落至20%以上，但在更大的规模基础上维持两位数高速增长，本身就意味着更高的组织效率、更强的品牌势能和更持续的产品创新能力。
这恰恰也是安踏“百亿品牌制造机制”最有意思的地方：当品牌规模尚小时安全炒股股票配资门户，高增长并不难；真正考验组织能力的，是如何在百亿体量之上继续增长。
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